多元化戰略階段
1997年開始,集團進入多元化戰略階段。借著鄧小平同志南巡講話的機遇,集團兼并了18家虧損企業,從只一種產品發展到多元化,包括電纜、光纜、電氣等。
那時,輿論稱“集團走上了不規則之路”,行業也認為企業要做專業化,而不是“百貨商場”,而集團則認為“東方亮了再亮西方”,集團已做到第一,在管理、企業文化方面有了可移植的模式。另外,不管是專業化還是多元化,本質在于有沒有高質量的產品和服務體系。事實證明,開始堅持做專業化的企業后來也開始做多元化了,集團起步比他們早了至少十年。
集團的兼并與眾不同,并不去投入資金和技術,而是輸入管理理念和企業文化,用無形資產盤活有形資產,以集團文化激活“休克魚”。集團文化激活“休克魚”這個案例在2000年被寫入哈佛案例庫,張敏也成為第一個登上哈佛講壇的中國企業家。這樣,集團在中國家電行業奠定了領導地位。